An dieser Stelle soll es allgemein um Führung gehen. Es soll der Begriff „Führung“ kurz erklärt werden. Außerdem sollen Führungsstile und Führungstheorien erläutert werden.
Der Großteil der hier verwendeten Informationen wurden zusammen getragen aus:

von Rosenstiel „Führung von Mitarbeitern“(*)
Kanning „Organisationspsychologie“(*)
von Rosenstiel et al. „Grundriss der Psychologie: Organisationspsychologie“(*)

Zunächst also zum Begriff der Führung.

Führung

Führung kann verstanden werden als zielbezogene Einflussnahme.  Es wird also versucht, die Handlung von Personen, in diesem Fall: der Mitarbeiter, zu beeinflussen und zu lenken. Diese Beeinflussung erfolgt nicht unkoordiniert, sondern es wird versucht, bestimmte Ziele zu erreichen. Die Handlungen von Mitarbeitern sollen also dahingehend koordiniert und gelenkt werden, dass sie dabei helfen, bestimmte Ziele zu erreichen. Diese Ziele sind im Großen und Ganzen die Ziele der Organisation, bzw. werden sie daraus abgeleitet. Die Einflussnahme kann nun auf verschiedene Weisen erfolgen. Eine Möglichkeit der Einflussnahme ist Führung durch Strukturen. Hierbei erfolgt die Einflussnahme durch von der Organisation festgelegte Rahmenbedingungen oder Regeln. Dies geschieht zum Beispiel schon bei der Beschreibung einer Stelle. Aber auch die Arbeitsplatzgestaltung, Anreizsysteme, bürokratische Abläufe und ähnliches sind strukturelle Führungsmittel. Je stärker diese ausgeprägt sind, desto weniger Handlungsfreiräume hat ein Mitarbeiter. Ein Beispiel für stark ausgebildete strukturelle Führung ist die Arbeit am Fließband. Hier ist der Mitarbeiter strukturell so fest in den Arbeitsablauf eingebunden, dass Abweichungen kaum möglich sind. Seine Handlungen, seine Arbeitsabläufe und sein Arbeitstempo werden konkret „vom Fießband“ bestimmt. Natürlich bestimmt das Fließband sein Tempo nicht selbstständig. Jemand hat das Fließband gesteuert und hat somit indirekt auch Einfluss auf den Mitarbeiter genommen. Führung durch Strukturen wird daher auch indirekte Führung genannt.
Das Gegenstück  zur strukturellen Führung ist die Führung durch Personen. Hierbei übernehmen Führungskräfte die Steuerung von Personen im direkten Kontakt, zum Beispiel durch Arbeitsanweisungen oder auch durch Setzung konkreter Ziele oder Verteilung von Aufgaben. Diese Art der Beeinflussung wird daher auch direkte Führung genannt.
Beide Arten der Führung treten praktisch immer zusammen auf, können aber ein unterschiedliches Verhältnis zueinander haben. Der Arbeitsplatz kann zum Beispiel nur grob strukturiert sein und durch eine Führungskraft ausgefüllt werden. Oder eine Führungskraft dient eher zur Kontrolle der strukturierten Abläufe. An dieser Stelle interessiert uns eher die direkte Führung. Wie kann eine Führungskraft möglichst erfolgreich seine Mitarbeiter steuern? Um diese Frage zu beantworten, muss man zwei Aspekte berücksichtigen. Zum einen stellt sich eine Selektionsfrage: Wer führt erfolgreich? Was muss eine Führungskraft mitbringen, um ihre Aufgabe gut zu bewältigen? Zum anderen gibt es die Modifikationsfrage: Wie führt man erfolgreich? Welche Handlungen führen am ehesten zum erwünschten Ziel? Beide fragen werden in der Wissenschaft durch Führungstheorien und Führungsstile bearbeitet.

Aufgaben und Kompetenzen von Führungskräften

Als Führungskraft ist man mit einer Vielzahl verschiedenster Aufgaben konfrontiert. Je nach Tätigkeitsfeld sind dies zum Beispiel Kontakte zu Kunden, Motivation von Mitarbeitern, Einkauf und Verkauf von Waren, Umsatzplanung, Personalplanung, Kontakte zu Lieferanten, Mitarbeiterentwicklung usw. Einen großen Teil der täglichen Arbeit einer Führungskraft nimmt dabei Kommunikation ein- Kommunikation mit Angestellten, Vorgesetzten, Kunden, Zulieferern und anderen peers.

Dementsprechend braucht eine gute Führungskraft auch einen entsprechenden Satz an Fähigkeiten, oder skills. Eine grobe Einteilung dieser Fähigkeiten könnte zum Beispiel so aussehen:

Fachkompetenz: Hierunter kann man das Fachwissen der Führungskraft verstehen, also zum Beispiel Warenkunde, Produktionswissen, Buchhaltungswissen, Softwareentwicklung oder ähnliches. Wissen aus diesem Bereich wird meistens in der Ausbildung oder im Studium vermitteln und natürlich während der praktischen Arbeit entwickelt und erweitert.

Strategische Kompetenz:

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Führung und gesellschaftlicher Wandel

Gesellschaften befinden sich im ständigen Wandel. Er kann dabei sehr langsam und kaum bemerkbar vor sich gehen, oder, wie in den letzten ca. 60 Jahren relativ rasant. Dieser Wandel ist für Führungskräfte in mehrerlei Hinsicht relevant. Zum einen sind sie natürlich selbst Teil der Gesellschaft und erfahren den Wandel “am eigenen Leib”. Auch das Unternehmen, in welchem sie tätig sind, ist von Wandel betroffen, sei es durch die Veränderungen in der Unternehmensumwelt oder durch den eigenen Wandel. Schließlich sind die Mitarbeiter, die “Geführten” vom Wandel betroffen. Der gesellschaftliche Wandel betrifft verschiedene Bereiche. Zum einen gab und gibt es einen sozial-strukturellen Wandel. Gemeint ist hier zum Beispiel die Veränderung von Schichten und Klassen (siehe hierzu zum Beispiel Feldmann, Klaus (2006): Soziologie kompakt. Wiesbaden: VS, S. 111 ff.), aber auch die Verschiebung der Alterspyramide. Ein weiteres Phänomen des sozialen Wandels ist der sogenannte Wertewandel. Um diesen Wertewandel und seine Bedeutung für Führungskräfte soll es in diesem Beitrag gehen.

Sozialer Wertewandel meint die Verschiebung der in der Gesellschaft dominanten Werte. Das bedeutet, dass den Mitgliedern der Gesellschaft aktuell andere Werte wichtig sind, als noch vor 50, 100, 200 Jahren oder auch 10 Jahren (je nach Betrachtungszeitraum). Auf gesellschaftlicher Ebene spricht man hier gerne vom Wandel der Moderne zur Postmoderne (ein Überblick über verschiedene Theorien sozialen Wandels gibt zum Beispiel Feldmann 2006, S. 340 ff., eine auf Deutschland und die Entwicklung der letzten 60 Jahre zentrierte Untersuchung ist zu finden bei Meulemann, Heiner (2010): Der Wandel der Wertorientierungen, in: Frank Faulmann, Christof Wolf (Hrsg.): Gesellschaftliche Entwicklungen im Spiegel der empirischen Sozialforschung. Wiesbaden: VS, S. 59 ff.). In der postmodernen Gesellschaft werden Werte wie Individualismus, Demokratie, Sicherheit, Umweltschutz oder Wohlstand als wichtig erachtet (vgl. Feldmann 2006, S. 354 f.) Für Führungskräfte bedeutet das, dass die Geführten heute eine andere Einstellung zu Arbeit und Autorität als noch vor 10 Jahren. Schlagworte wie Mitbestimmung, Selbstverwirklichung oder Selbstbestimmung drängen sich in den Vordergrund. Führungskräfte sollten sich nun diesen sozialen Wertewandel bewusst machen und ihn verstehen. Nur so können sie auf Mitarbeiter entsprechend reagieren und sie erfolgreich führen. Was vor 15 Jahren gut war und funktioniert hat, funktioniert heute eben nicht mehr- oder zumindest ist es nicht mehr optimal (an dieser Stelle soll auf einen kritischen Blick auf den Wertewandel und den Manager in der Postmoderne verwiesen werden: Gebhardt, Eike (1991): Abschied von der Autorität. Der Manager der Postmoderne. Wiesbaden: Gabler